Una directora comercial llega a la reunión de seguimiento con una preocupación legítima: el pipeline no está avanzando como debería, varias oportunidades llevan semanas sin movimientos significativos y el forecast parece construido más sobre las esperanzas del equipo que sobre evidencias de cierre. Revisa las cifras, cuestiona las proyecciones y exige compromisos concretos. Al terminar, alguien comenta que tiene un carácter demasiado fuerte y que podría aprender a pedir las cosas con un poco más de suavidad.
Ahora cambiemos un elemento de la escena. Supongamos que quien dirige la reunión es un hombre. ¿Recibiría el mismo comentario? ¿Se cuestionaría su carácter o se reconocería su capacidad para exigir resultados?
No pretendo afirmar que toda crítica hacia una mujer que lidera sea producto de discriminación. Hay directivos que confunden la autoridad con la imposición, independientemente de su género. Pero sería ingenuo desconocer que todavía existen expectativas diferentes sobre cómo deberían comportarse hombres y mujeres cuando ocupan posiciones de liderazgo.
En el mundo comercial, estas diferencias resultan especialmente interesantes. Hablamos de un entorno donde debemos negociar, defender márgenes, enfrentar objeciones, tomar decisiones difíciles y responder por resultados que no siempre dependen exclusivamente de nosotros. Son responsabilidades que exigen firmeza, conocimiento y criterio. Sin embargo, algunas de esas características pueden interpretarse de manera diferente cuando quien las demuestra es una mujer.
El verdadero desafío del liderazgo comercial femenino no consiste en demostrar que las mujeres pueden dirigir equipos de ventas. Consiste en construir organizaciones donde la autoridad, el talento y los resultados se evalúen con los mismos criterios para todos.
El talento no siempre encuentra el mismo camino hacia la dirección comercial
Una investigación publicada por Gartner en marzo de 2024 encontró que las mujeres representaban el 40 % de los trabajadores de nivel intermedio en ventas B2B y apenas el 31 % de quienes ocupaban posiciones sénior dentro de la población analizada. Los datos procedían de una encuesta laboral realizada en 2023 y, aunque no deben interpretarse como una fotografía específica del mercado colombiano, permiten observar una situación que merece atención: la representación femenina disminuye cuando ascendemos en la estructura comercial.
La pregunta no debería limitarse a cuántas mujeres ocupan cargos directivos, sino a qué sucede durante el recorrido profesional que permite llegar hasta ellos.
Una ejecutiva puede construir relaciones sólidas con sus clientes, administrar oportunidades complejas, cumplir sus objetivos y demostrar conocimiento del negocio. Sin embargo, eso no garantiza que reciba las mismas oportunidades para liderar cuentas estratégicas, participar en negociaciones de alto nivel o asumir responsabilidades directivas.
La investigación de Lanzrath, Homburg y Ruhnau sobre la participación femenina en ventas B2B identificó barreras relacionadas con estructuras laborales, prácticas de relacionamiento y percepciones sobre el perfil del vendedor exitoso. Sus hallazgos invitan a examinar cuánto de lo que consideramos mérito comercial responde realmente al desempeño y cuánto proviene de costumbres que hemos normalizado.
Porque una cosa es valorar la competitividad, la disciplina y la capacidad de negociación. Otra muy distinta es asumir que esas características deben manifestarse mediante un estilo agresivo, una disponibilidad permanente o determinadas formas de relacionamiento social.
El talento comercial tiene múltiples expresiones. Y una empresa que solamente reconoce un tipo de personalidad puede estar ignorando profesionales extraordinarios.
La autoridad no debería depender de parecerse al modelo tradicional de líder
Durante años, buena parte del imaginario sobre el liderazgo comercial ha estado asociado con la figura de una persona dominante, extraordinariamente segura, dispuesta a competir en cualquier escenario y capaz de imponerse en negociaciones difíciles.
Ese modelo puede resultar atractivo en determinados contextos, pero presenta una limitación: confunde comportamientos visibles con competencias reales.
La autoridad profesional no se construye necesariamente hablando más fuerte, ocupando más tiempo en una reunión o demostrando que siempre tenemos la última palabra. Se construye con conocimiento, coherencia, capacidad para tomar decisiones y responsabilidad por sus consecuencias.
La teoría de congruencia de roles desarrollada por Alice Eagly y Steven Karau explica cómo las expectativas sociales asociadas al género pueden entrar en conflicto con aquellas atribuidas tradicionalmente al liderazgo. Una de sus implicaciones es que ciertos comportamientos valorados positivamente en un líder pueden recibir evaluaciones menos favorables cuando los ejerce una mujer.
En la dirección comercial, esta tensión puede aparecer cuando una gerente establece límites durante una negociación, cuestiona un resultado o toma una decisión impopular. Lo que debería evaluarse es si actuó con fundamento, si respetó a las personas involucradas y si protegió adecuadamente los intereses de la organización.
No considero que las mujeres deban aprender a liderar como los hombres, ni que los hombres tengan que adoptar cualidades supuestamente femeninas para convertirse en mejores directivos. La escucha, la empatía, la firmeza y el pensamiento estratégico son competencias profesionales que pueden desarrollar todas las personas.
Lo importante es dejar de asociar esas capacidades con expectativas de género y comenzar a reconocerlas donde realmente se manifiestan: en la calidad de las decisiones.
Los sesgos pueden esconderse detrás de decisiones aparentemente normales
Quizás uno de los aspectos más complejos de los sesgos es que no siempre aparecen mediante expresiones abiertamente discriminatorias. En ocasiones se presentan como recomendaciones bienintencionadas, decisiones de asignación de cuentas o evaluaciones subjetivas sobre quién tiene mayor potencial para asumir una responsabilidad.
Imaginemos una empresa que debe asignar una cuenta internacional de gran importancia. Entre los candidatos se encuentra una ejecutiva con resultados sobresalientes y suficiente experiencia para asumir el desafío. Sin embargo, durante la evaluación alguien plantea que quizá no sea conveniente asignarle la cuenta porque tiene hijos pequeños y el proyecto podría exigir viajes frecuentes.
La preocupación podría parecer razonable, hasta que advertimos que nadie le preguntó a la profesional por su disponibilidad real. Se tomó una decisión sobre su capacidad de asumir una responsabilidad basándose en una suposición.
También puede ocurrir que una mujer sea reconocida por su excelente relación con los clientes y termine recibiendo principalmente tareas de coordinación y seguimiento, mientras las negociaciones estratégicas son asignadas a otros profesionales. Con el tiempo, esa distribución desigual de responsabilidades puede afectar su visibilidad y sus posibilidades de promoción.
El informe Women in the Workplace 2025, elaborado por McKinsey y LeanIn.Org, muestra que las barreras en el desarrollo profesional femenino no desaparecen simplemente porque las organizaciones manifiesten su compromiso con la igualdad. El acceso al acompañamiento, al patrocinio profesional y a las oportunidades de promoción sigue siendo determinante.
En los equipos comerciales esto debería traducirse en preguntas concretas. ¿Quién recibe las cuentas de mayor potencial? ¿Qué profesionales participan en las negociaciones más complejas? ¿Cómo se identifican los candidatos a una gerencia? ¿Estamos evaluando resultados comprobables o impresiones sobre la personalidad?
La equidad comienza a construirse cuando estas decisiones pueden explicarse mediante criterios claros y verificables.
Dirigir equipos comerciales significa mucho más que cumplir la cuota
Ahora bien, hablar de liderazgo femenino no debería llevarnos a disminuir la exigencia profesional. Una directora comercial tiene la responsabilidad de gestionar resultados, desarrollar oportunidades, construir relaciones rentables y conseguir que su equipo avance. El género no sustituye la preparación ni convierte automáticamente a nadie en un buen líder.
Dirigir un equipo comercial significa enfrentar conversaciones difíciles, cuestionar proyecciones demasiado optimistas y reconocer cuando una estrategia necesita cambiar. También implica desarrollar talento, acompañar a los profesionales menos experimentados y construir condiciones para que las personas puedan mejorar su desempeño.
Una gerente que cumple sus metas, pero destruye sistemáticamente la confianza de su equipo, tiene un problema de liderazgo. Del mismo modo, una directora cercana y apreciada por sus colaboradores, pero incapaz de tomar decisiones o sostener una estrategia comercial, necesita fortalecer sus competencias.
El desafío consiste en equilibrar resultados y desarrollo de personas sin asumir que una mujer debe ser necesariamente más comprensiva o conciliadora para ejercer correctamente su función.
Por eso, las organizaciones deberían evaluar a sus líderes comerciales considerando tanto sus resultados como la calidad de sus decisiones, su capacidad para formar equipos y la sostenibilidad del negocio que construyen.
Ese estándar debería aplicarse a todos.
El verdadero cambio comienza cuando dejamos de justificar quién merece liderar
Me parece importante que las nuevas generaciones de profesionales comerciales encuentren referentes diversos. Mujeres que dirigen operaciones complejas, negocian contratos importantes, lideran equipos tecnológicos y participan en decisiones estratégicas sin que su presencia deba presentarse como una excepción extraordinaria.
Pero los referentes, por sí solos, no son suficientes. Las organizaciones necesitan abrir oportunidades reales, revisar sus criterios de promoción y construir culturas donde el reconocimiento profesional dependa de las competencias y no de la cercanía con determinado modelo de liderazgo.
También necesitamos abandonar algunas conversaciones que, aunque parecen elogiosas, mantienen diferencias innecesarias. Una mujer no debería ser reconocida porque logró dirigir un equipo a pesar de ser mujer. Debería ser valorada por la calidad de su gestión, por los resultados alcanzados y por su contribución al desarrollo de la organización.
El objetivo tampoco consiste en reemplazar un modelo excluyente por otro. La diversidad profesional tiene sentido cuando permite integrar perspectivas, experiencias y capacidades diferentes en la toma de decisiones.
Una empresa comercialmente madura no necesita demostrar que tiene mujeres en cargos directivos. Necesita demostrar que el talento puede avanzar sin encontrar barreras construidas sobre prejuicios.
Y cuando una directora cuestiona el forecast, defiende el margen de una negociación o toma una decisión difícil, la conversación debería concentrarse en aquello que realmente importa: si su análisis fue correcto, si actuó con criterio y si su decisión contribuyó a construir mejores resultados.
Porque la autoridad no necesita un género que la respalde. Necesita conocimiento, coherencia y responsabilidad.
Y eso, en el mundo comercial, debería ser suficiente.
Referencias
1. Gartner. (2024). Gartner Survey Finds Women Represent 31% of Senior-Level B2B Sales Employees Despite Making Up Nearly Half of the Global Workforce. Gartner Newsroom. Consultar fuente.
2. Lanzrath, Aline Isabelle; Homburg, Christian y Ruhnau, Robin-Christopher M. (2025). Women’s underrepresentation in business-to-business sales: Reasons, contingencies, and solutions. Journal of the Academy of Marketing Science, 53, 533–562. Consultar fuente.
3. Eagly, Alice H. y Karau, Steven J. (2002). Role congruity theory of prejudice toward female leaders. Psychological Review, 109(3), 573–598. Consultar fuente.
4. McKinsey & Company y LeanIn.Org. (2025). Women in the Workplace 2025. Consultar fuente.
Andrea Castillo Cuéllar