Hay empresas que recurren al coaching ejecutivo cuando un directivo comienza a tener dificultades con su equipo. Los colaboradores se quejan, las reuniones se vuelven tensas, las decisiones generan conflictos y los resultados empiezan a resentirse. Entonces alguien de talento humano propone contratar un coach para ayudar al jefe a desarrollar sus habilidades de liderazgo.
Hasta ahí, todo parece razonable. El problema aparece cuando descubrimos que el directivo no tiene intención de cambiar, considera que sus empleados son demasiado sensibles y está convencido de que el verdadero problema es que nadie entiende su extraordinaria manera de dirigir.
La empresa contrata el proceso, programa las sesiones y espera resultados. Básicamente, pretende conseguir en diez encuentros lo que no ha logrado corregir durante cinco años de malas decisiones.
El coaching ejecutivo puede ser una herramienta poderosa para desarrollar líderes, pero no es un servicio de reparación de gerentes defectuosos. Y mucho menos una solución universal para los problemas de una organización.
Comprender cuándo utilizarlo, qué puede aportar y cuáles son sus límites permite invertir mejor los recursos y, sobre todo, evitar expectativas que ningún profesional serio debería prometer satisfacer.
Qué es el coaching ejecutivo y para qué sirve realmente
El coaching ejecutivo es un proceso de acompañamiento profesional orientado a que líderes y directivos examinen sus comportamientos, identifiquen oportunidades de desarrollo y construyan alternativas para mejorar su desempeño.
A diferencia de la capacitación tradicional, donde un especialista transmite conocimientos, el coaching se fundamenta en conversaciones estructuradas que promueven la reflexión, la toma de conciencia y la responsabilidad sobre las propias decisiones.
Esto no significa que el coach tenga una respuesta secreta para cada problema ni que su trabajo consista en formular preguntas profundas mientras observa al horizonte con expresión de sabiduría.
Su función es ayudar al líder a comprender mejor cómo piensa, decide, se relaciona y actúa frente a determinadas situaciones. Un buen proceso también debe traducir esas reflexiones en compromisos concretos y comportamientos observables.
La investigación ofrece razones para considerar útil esta metodología. Un metaanálisis publicado en Academy of Management Learning & Education, basado en 37 estudios experimentales, encontró efectos positivos del coaching sobre diferentes resultados personales y de liderazgo. Sin embargo, sus autores también identificaron limitaciones relacionadas con posibles sesgos de publicación y diferencias entre resultados autodeclarados y observados.
En otras palabras, existe evidencia favorable sobre la efectividad del coaching, pero eso no significa que funcione siempre, para cualquier persona y en cualquier circunstancia.
Cuándo un líder sí puede beneficiarse del coaching ejecutivo
Uno de los momentos más apropiados aparece cuando un profesional asume nuevas responsabilidades. Pensemos en un excelente especialista técnico que acaba de convertirse en gerente. Durante años fue reconocido por resolver problemas, dominar procedimientos y entregar resultados. Ahora debe delegar, gestionar conflictos, desarrollar colaboradores y tomar decisiones que afectan a otras personas.
Su conocimiento técnico no desapareció, pero las habilidades que necesita para tener éxito son diferentes.
En estos casos, el coaching puede ayudarle a reconocer comportamientos que antes funcionaban y que ahora podrían convertirse en obstáculos. Por ejemplo, esa necesidad de revisar personalmente cada detalle, que lo convirtió en un trabajador destacado, puede terminar transformándolo en un jefe incapaz de confiar en su equipo.
También resulta pertinente cuando un líder identifica dificultades recurrentes en sus relaciones profesionales, necesita fortalecer su capacidad para tomar decisiones o desea mejorar la manera como gestiona situaciones complejas.
Pero existe una condición fundamental: la persona debe estar dispuesta a revisar sus propios comportamientos.
El coaching no exige que el directivo llegue con todas las respuestas. Precisamente acude porque necesita explorar nuevas posibilidades. Lo que sí requiere es cierta apertura para cuestionar sus interpretaciones y reconocer que sus decisiones también pueden contribuir a los problemas que enfrenta.
Si un gerente llega convencido de que todos deben cambiar menos él, probablemente el primer desafío no será mejorar su liderazgo, sino conseguir que reconozca la existencia de un problema.
Cuándo el coaching no es la solución
No todas las dificultades de liderazgo requieren coaching ejecutivo. En ocasiones, una organización necesita algo mucho más sencillo: enseñar a sus directivos cómo realizar determinadas tareas.
Si un gerente desconoce las herramientas para formular indicadores, administrar presupuestos o implementar un procedimiento, posiblemente necesite capacitación. Si requiere orientación de alguien con experiencia en un sector específico, una mentoría podría ser más apropiada. Y si el problema está relacionado con procesos deficientes, responsabilidades mal distribuidas o estructuras organizacionales ineficientes, probablemente se necesite consultoría.
Pretender resolver estos asuntos exclusivamente mediante coaching sería como contratar un entrenador personal para reparar una máquina dañada. Podrá hacer excelentes preguntas sobre nuestra relación con el equipo, pero la máquina seguirá sin funcionar.
Tampoco debe utilizarse el coaching para encubrir situaciones de acoso laboral, comportamientos abusivos o incumplimientos graves de las responsabilidades directivas. Estos casos requieren mecanismos institucionales de prevención, investigación y gestión, según corresponda. Un proceso individual de desarrollo no reemplaza las obligaciones de la empresa.
Lo mismo ocurre cuando aparecen dificultades de salud mental que necesitan atención profesional especializada. El coaching no sustituye la psicoterapia ni constituye un tratamiento clínico.
Un coach responsable debe reconocer los límites de su intervención y recomendar otros apoyos cuando sean necesarios. De hecho, la International Coaching Federation establece en sus estándares éticos la importancia de distinguir claramente entre coaching, consultoría, mentoría y otras profesiones de ayuda.
El error de enviar al jefe a coaching y dejar intacta la organización
Hay otro aspecto que merece especial atención: las empresas suelen atribuir demasiados problemas a las características individuales de sus líderes.
Un gerente puede tener dificultades para delegar porque desconfía de sus colaboradores, pero también porque la organización castiga cualquier error y exige que todas las decisiones pasen por su escritorio.
Otro puede mostrar poca disposición para escuchar porque necesita desarrollar habilidades conversacionales, aunque también podría estar enfrentando una carga de trabajo que hace prácticamente imposible dedicar tiempo a su equipo.
En estos escenarios, el coaching puede contribuir a mejorar comportamientos individuales, pero difícilmente resolverá las contradicciones estructurales.
Por eso, antes de iniciar un proceso conviene realizar un diagnóstico que permita distinguir entre necesidades personales y problemas organizacionales. También es necesario definir objetivos realistas, establecer acuerdos de confidencialidad y determinar cómo se evaluarán los avances.
La empresa puede observar cambios en la calidad de las conversaciones, la delegación, la gestión de conflictos o la percepción del equipo. Sin embargo, debe evitar convertir las sesiones privadas en informes de vigilancia sobre el directivo.
El coaching necesita confianza para funcionar. Y la confianza difícilmente aparece cuando el participante sospecha que cada conversación terminará sobre el escritorio de su jefe.
Antes de contratar un coach, haga la pregunta correcta
Muchas organizaciones comienzan preguntando cuánto cuesta un proceso de coaching ejecutivo y cuántas sesiones incluye. Son preguntas legítimas, pero deberían aparecer después de una mucho más importante: ¿qué problema concreto queremos resolver y por qué creemos que el coaching es la intervención adecuada?
La respuesta permite distinguir entre una inversión en desarrollo y una contratación motivada por la desesperación.
Un proceso bien planteado debe tener un propósito claro, un profesional competente, la participación voluntaria y comprometida del líder, y criterios razonables para observar avances. También necesita una organización dispuesta a facilitar los cambios que espera encontrar.
En Estrategia y Gestión Asesorías Integrales SAS entendemos el desarrollo del liderazgo como una responsabilidad compartida entre las personas y las organizaciones. El coaching puede ser parte de ese proceso, siempre que responda a una necesidad real y se articule con los desafíos del negocio.
Porque desarrollar líderes no consiste en convencerlos de que poseen un potencial ilimitado ni en repetirles que pueden lograr cualquier cosa si lo desean con suficiente intensidad. Consiste en ayudarlos a comprender mejor sus responsabilidades, reconocer sus limitaciones y desarrollar comportamientos que contribuyan al desempeño de sus equipos.
El coaching ejecutivo puede ayudar a un líder a cambiar su manera de dirigir. Lo que no puede hacer es obligarlo a querer cambiar ni corregir, por arte de magia, todo lo que su empresa hace mal.
Y quizá esa sea la primera señal de que estamos frente a un buen coach: alguien capaz de decirnos que, esta vez, lo que necesitamos no es coaching.
Referencias
- De Haan, E. y Nilsson, V. O. (2023). What Can We Know about the Effectiveness of Coaching? A Meta-Analysis Based Only on Randomized Controlled Trials. Academy of Management Learning & Education. Consultar investigación.
- Cannon-Bowers, J. A., et al. (2023). Workplace coaching: a meta-analysis and recommendations for advancing the science of coaching. Frontiers in Psychology, 14. Consultar investigación.
- International Coaching Federation (2025). ICF Core Competencies. Consultar competencias profesionales.
- International Coaching Federation (2025). ICF Code of Ethics. Consultar código de ética.
- International Coaching Federation (2025). Coaching vs. Therapy – Setting Professional Boundaries. Consultar documento.
Rafael Rodríguez Ortiz