En una reunión de resultados comerciales, una directora cuestiona las cifras del forecast, exige revisar las oportunidades que llevan semanas sin avanzar y pide explicaciones sobre varios compromisos incumplidos. Su intervención es firme, está sustentada en información y responde a una responsabilidad evidente: conseguir que el equipo tome mejores decisiones. Sin embargo, al terminar, alguien comenta que debería ser un poco menos dura con sus colaboradores.
Ahora imaginemos que exactamente las mismas observaciones las hubiera realizado un hombre. ¿La conversación posterior se concentraría en su tono o en la calidad de sus decisiones?
No siempre existe una respuesta única. Hay líderes, hombres y mujeres, que necesitan mejorar sus formas de comunicación. La exigencia sin respeto puede deteriorar cualquier equipo, independientemente de quién la ejerza. Pero también existen expectativas diferentes sobre cómo debería comportarse una mujer cuando ocupa una posición de autoridad. Y esas expectativas pueden terminar influyendo en la manera como se interpreta su liderazgo.
El asunto adquiere especial relevancia en la dirección comercial, un entorno donde debemos negociar, tomar decisiones bajo presión, defender márgenes, gestionar conflictos y exigir resultados. Son responsabilidades que requieren seguridad profesional, capacidad analítica y criterio empresarial. Sin embargo, algunas de esas mismas características pueden recibir interpretaciones distintas dependiendo de quién las demuestre.
No me interesa presentar a las mujeres como mejores líderes por naturaleza. Tampoco creo que la empatía sea una virtud exclusivamente femenina ni que la firmeza pertenezca al territorio masculino. Ese tipo de afirmaciones, aunque se formulen con buenas intenciones, terminan reforzando precisamente los estereotipos que deberíamos cuestionar.
Lo verdaderamente importante es comprender por qué todavía existen barreras para el liderazgo comercial femenino y cómo construir organizaciones donde la autoridad se evalúe por la competencia, las decisiones y los resultados, no por las expectativas asociadas al género.
El talento comercial no siempre encuentra las mismas oportunidades
En muchas organizaciones resulta relativamente sencillo identificar mujeres con buenos resultados comerciales. Son profesionales que administran cuentas importantes, desarrollan oportunidades, negocian contratos y cumplen responsabilidades exigentes. Sin embargo, su presencia no necesariamente se refleja en la misma proporción cuando observamos los cargos superiores de dirección.
Una investigación de Gartner publicada en 2024 encontró que las mujeres representaban el 40 % de los profesionales de nivel intermedio en ventas B2B y el 31 % en posiciones sénior, dentro de la población analizada. El estudio, basado en una encuesta laboral realizada durante 2023, también encontró una disposición importante de las mujeres encuestadas a cambiar de empleo si encontraban oportunidades de crecimiento profesional más rápidas.
Estos resultados no describen automáticamente la realidad de todas las empresas colombianas ni permiten asumir que cada diferencia se explica exclusivamente por discriminación. Pero sí plantean una pregunta relevante: si las mujeres participan activamente en la operación comercial, ¿qué ocurre durante el camino hacia los cargos de mayor responsabilidad?
Una posible respuesta aparece en los criterios que utilizamos para identificar el potencial de liderazgo. En algunas organizaciones se sigue asociando la capacidad directiva con determinados estilos de comportamiento: disponibilidad permanente, seguridad al hablar, disposición para competir y habilidad para imponerse en negociaciones complejas.
El problema no está en valorar estas capacidades cuando son necesarias. Está en asumir que solamente pueden expresarse de una manera o que determinadas personas deben demostrar mucho más para recibir el mismo reconocimiento.
Una profesional puede desarrollar relaciones empresariales excelentes, administrar su pipeline con disciplina y anticipar riesgos comerciales, pero encontrar dificultades para ser considerada candidata a una gerencia si su estilo no coincide con la imagen tradicional del líder dominante y permanentemente visible.
La promoción debería depender de competencias demostrables y del potencial para asumir nuevas responsabilidades. Y ese potencial necesita evaluarse con criterios explícitos, no mediante impresiones personales que nadie se molesta en contrastar.
La autoridad femenina y el incómodo equilibrio entre firmeza y aceptación
Uno de los fenómenos más estudiados en el liderazgo femenino es la tensión entre demostrar competencia y cumplir determinadas expectativas sociales de comportamiento.
Cuando una mujer ejerce autoridad con firmeza, puede ser interpretada como distante o demasiado exigente. Si adopta un estilo más conciliador, corre el riesgo de que algunas personas cuestionen su capacidad para tomar decisiones difíciles. Es una contradicción particularmente incómoda: se espera que lidere, pero en ocasiones se juzga negativamente la manera como ejerce las responsabilidades propias del cargo.
La literatura sobre sesgos de género ha documentado esta tensión, conocida frecuentemente como doble vínculo. Sin embargo, reconocer su existencia no significa afirmar que todas las mujeres la experimentan de la misma forma ni que cualquier crítica dirigida a una líder sea necesariamente discriminatoria.
En una dirección comercial, por ejemplo, cuestionar una oportunidad sin presupuesto confirmado es parte de una gestión responsable. Exigir información verificable antes de comprometer un forecast también lo es. La evaluación debería concentrarse en si la decisión fue pertinente, si se comunicó respetuosamente y si contribuyó a mejorar la gestión.
Cuando sustituimos estos criterios por calificativos vagos sobre la personalidad, perdemos una oportunidad de analizar el desempeño profesional. Decir que alguien debería ser menos intensa, más agradable o tener una actitud diferente aporta muy poco si no podemos explicar qué comportamiento concreto necesita cambiar y por qué.
Esto también plantea una responsabilidad para quienes lideramos equipos. La autoridad no debería depender de elevar la voz, imponer decisiones sin explicación o convertir cada desacuerdo en una demostración de poder. Pero tampoco necesita disculparse permanentemente por establecer límites, exigir compromisos o defender una posición respaldada por evidencia.
La firmeza y el respeto no son cualidades incompatibles. Mucho menos deberían evaluarse con estándares diferentes para hombres y mujeres.
Los sesgos también aparecen en la asignación de oportunidades comerciales
Existe una dimensión del liderazgo femenino que merece mayor atención: las decisiones aparentemente rutinarias que determinan quién recibe oportunidades para crecer.
Pensemos en una empresa que necesita asignar una cuenta estratégica. El cliente exige disponibilidad, conocimiento técnico y capacidad para coordinar diferentes áreas. La dirección debe elegir entre varios profesionales con experiencia suficiente. Si la decisión se basa en resultados, competencias y necesidades del negocio, estamos frente a un proceso razonable.
Pero ¿qué ocurre cuando comenzamos a introducir suposiciones sobre la disponibilidad de una candidata porque tiene hijos, sobre su capacidad para negociar con determinados clientes o sobre la disposición de una empresa tradicional a aceptar una interlocutora?
En ese momento dejamos de evaluar competencias y empezamos a utilizar expectativas que pueden limitar oportunidades profesionales.
Una investigación de Lanzrath, Homburg y Ruhnau sobre la participación femenina en ventas B2B identificó barreras relacionadas con estructuras laborales y formas de comunicación centradas históricamente en modelos masculinos. Entre los aspectos examinados aparecen sesgos de similitud, expectativas asociadas a la maternidad y percepciones sobre el perfil que debería tener un vendedor exitoso.
Estas barreras no siempre se presentan como decisiones abiertamente excluyentes. A veces aparecen bajo la apariencia de proteger a una colaboradora de una cuenta demasiado exigente o de asignar una oportunidad a quien supuestamente tendrá mayor disponibilidad.
El resultado puede ser que algunas profesionales reciban menos exposición a negociaciones estratégicas, cuentas de alto valor o proyectos que posteriormente se consideran requisitos para ascender.
Por eso, una organización interesada en fortalecer su liderazgo comercial debería revisar no solamente a quién promueve, sino también quién está recibiendo las oportunidades necesarias para desarrollar las competencias que justifican una promoción.
Liderar equipos comerciales exige resultados, pero también desarrollar talento
Una dirección comercial no puede sostenerse exclusivamente sobre buenas intenciones. Hay metas que cumplir, márgenes que proteger, clientes que atender y decisiones que tomar incluso cuando la información es incompleta. Pretender que la inclusión sustituya la exigencia sería tan equivocado como utilizar la presión por resultados para justificar prácticas injustas.
El desafío es construir sistemas de evaluación donde los criterios sean claros. Una gerente comercial debe responder por la calidad de su pipeline, la confiabilidad de sus proyecciones, el desarrollo de su equipo y los resultados del negocio. También debe contar con recursos, autonomía y oportunidades comparables a los de sus colegas.
Esto significa que las empresas necesitan observar cómo funcionan sus procesos de selección, promoción y evaluación. Si dos profesionales presentan resultados semejantes, pero reciben comentarios muy diferentes sobre su potencial, conviene revisar qué evidencias sustentan esas valoraciones. Si determinadas cuentas estratégicas se asignan siempre a perfiles similares, es importante comprender si existe una justificación comercial o una costumbre que nadie ha cuestionado.
También considero fundamental que las mujeres que llegan a posiciones directivas puedan ejercer su propio estilo de liderazgo sin sentirse obligadas a imitar modelos tradicionales. La autoridad se construye con preparación, coherencia, conocimiento del negocio y capacidad para asumir decisiones. No requiere adoptar una personalidad ajena.
Y aquí hay una responsabilidad compartida. Los hombres que ocupan posiciones directivas también participan en la construcción de culturas comerciales más equitativas. No como espectadores de una conversación que supuestamente no les corresponde, sino como líderes responsables de reconocer talento, cuestionar prejuicios y desarrollar equipos capaces de competir profesionalmente en condiciones justas.
El liderazgo comercial no tiene género, pero las oportunidades todavía pueden tener barreras
Me gustaría que llegáramos a un momento en el que hablar de mujeres en posiciones comerciales de dirección no resultara especialmente llamativo. Que una gerente responsable de cuentas estratégicas, una directora que cuestiona el forecast o una ejecutiva que conduce una negociación compleja fueran reconocidas, sencillamente, por la calidad de su trabajo.
Pero para llegar allí no basta con afirmar que todos tenemos las mismas oportunidades. Hay que examinar cómo se distribuyen las responsabilidades, quién recibe acompañamiento profesional, qué comportamientos son reconocidos y cuáles generan cuestionamientos que rara vez aplicaríamos con el mismo rigor a otras personas.
La dirección comercial necesita profesionales capaces de analizar, negociar, decidir, desarrollar equipos y responder por los resultados. Necesita diferentes perspectivas y estilos, precisamente porque los desafíos empresariales no se resuelven siempre de la misma manera.
El verdadero avance no consiste en demostrar que las mujeres pueden liderar tan bien como los hombres. Consiste en dejar de utilizar el género como referencia para determinar quién merece ejercer autoridad.
Al final, un equipo comercial no debería preguntarse si una mujer tiene el carácter necesario para dirigirlo. Debería preguntarse si la persona que lo lidera tiene el conocimiento, el criterio y la capacidad para llevarlo hacia mejores resultados.
Y esa es una conversación que merece desarrollarse con toda la exigencia profesional posible. Sin privilegios, sin prejuicios y, sobre todo, sin obligar a nadie a parecerse a otra persona para demostrar que sabe hacer su trabajo.
Referencias
- Gartner. (2024). Gartner Survey Finds Women Represent 31% of Senior-Level B2B Sales Employees Despite Making Up Nearly Half of the Global Workforce. Gartner Newsroom. Consultar fuente.
- Lanzrath, Aline Isabelle; Homburg, Christian y Ruhnau, Robin-Christopher M. (2025). Women’s underrepresentation in business-to-business sales: Reasons, contingencies, and solutions. Journal of the Academy of Marketing Science, 53, 533–562. Consultar fuente.
- Paustian-Underdahl, Samantha C.; Smith Sockbeson, Caitlin E.; Hall, Alison V. y Halliday, Cynthia Saldanha. (2024). Gender and evaluations of leadership behaviors: A meta-analytic review of 50 years of research. The Leadership Quarterly, 35(6). Consultar fuente.
- Purushothaman, Deepa y Ammerman, Colleen. (2025). How Women in Leadership Can Shape How Others See Them. Harvard Business Review. Consultar fuente.
- LinkedIn Sales Solutions. (2024). The Glass Ceiling in Sales Is Real: Here Are 3 Ways Women Can Break Through It Anyway. Consultar fuente.
Andrea Castillo Cuéllar