La empresa reunió a sus directivos durante dos días en un hotel a las afueras de la ciudad. Hubo presentaciones, análisis DOFA, lluvias de ideas, discusiones sobre el futuro y suficientes notas adhesivas para empapelar una oficina completa. Al finalizar, todos estaban satisfechos: habían definido la misión, revisado la visión, establecido objetivos estratégicos y aprobado un documento de ochenta páginas que prometía transformar la organización.
El gerente pronunció un discurso inspirador, los participantes se tomaron la fotografía oficial y alguien se encargó de guardar el archivo en una carpeta compartida llamada «Planeación estratégica definitiva». Tres meses después, las prioridades seguían siendo las mismas de siempre, los departamentos trabajaban cada uno por su cuenta y nadie recordaba quién debía liderar las iniciativas acordadas.
El documento estaba perfectamente organizado. La estrategia había muerto, pero al menos tenía una excelente presentación en PowerPoint.
Esta escena ilustra uno de los grandes problemas de la gestión empresarial: muchas organizaciones dedican enormes esfuerzos a formular sus estrategias, pero prestan mucha menos atención a convertirlas en decisiones, responsabilidades y acciones sostenidas.
Tener un plan estratégico no significa tener una estrategia
La planeación estratégica debería ayudar a una organización a decidir hacia dónde quiere avanzar, qué necesita cambiar y cómo utilizará sus recursos para conseguirlo. Sin embargo, en algunas empresas termina convirtiéndose en un ejercicio administrativo que se realiza porque corresponde hacerlo, porque lo exige una junta directiva o porque alguien descubrió que el documento anterior ya cumplió cinco años.
El resultado suele ser una colección de objetivos tan ambiciosos como imprecisos: fortalecer el liderazgo, impulsar la innovación, mejorar la competitividad, optimizar procesos y alcanzar la excelencia organizacional.
Todo suena maravilloso, pero nadie explica qué significa exactamente cada propósito, qué decisiones deben tomarse para alcanzarlo o, lo más importante, qué actividades habrá que dejar de hacer.
Una estrategia no consiste únicamente en definir lo que una empresa quiere lograr. También implica decidir a qué está dispuesta a renunciar para concentrar sus esfuerzos.
Si todas las iniciativas son prioritarias, ninguna lo es realmente. Y cuando una organización pretende desarrollar veinte proyectos estratégicos con el mismo presupuesto, el mismo personal y los mismos plazos, probablemente no tenga un problema de motivación, sino de aritmética.
Los investigadores Donald Sull, Rebecca Homkes y Charles Sull han señalado que una de las dificultades importantes de la ejecución estratégica no es solamente la alineación entre directivos y colaboradores, sino la coordinación entre áreas y la capacidad de adaptar las decisiones a las condiciones cambiantes.
Esto explica por qué una empresa puede tener objetivos aparentemente claros y, aun así, fracasar al intentar ejecutarlos.
El verdadero problema aparece cuando termina la reunión
Mientras se desarrolla la jornada de planeación, todos parecen comprometidos. Los directivos participan, los equipos presentan propuestas y la gerencia manifiesta su respaldo. Pero cuando regresan a la oficina, comienza la competencia entre la estrategia recién aprobada y las urgencias de todos los días.
Los clientes necesitan respuestas, los proveedores esperan pagos, aparecen problemas operativos y las reuniones habituales vuelven a ocupar las agendas. Poco a poco, los compromisos estratégicos quedan relegados a ese misterioso lugar donde descansan las actividades importantes que nunca son urgentes.
Robert Kaplan y David Norton, conocidos por desarrollar el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, han insistido en la necesidad de conectar la estrategia con los procesos, los indicadores y la gestión cotidiana.
La idea es sencilla: si una organización quiere convertir su estrategia en resultados, debe integrarla a su funcionamiento habitual, no tratarla como un proyecto independiente que se revisa una vez al año.
Esto exige pasar de las declaraciones generales a compromisos verificables. No basta con afirmar que se fortalecerá el servicio al cliente. Es necesario determinar qué aspecto necesita mejorar, quién será responsable, qué recursos se requieren, cuáles serán los plazos y cómo se comprobará el avance.
Sin esta conexión, la planeación estratégica corre el riesgo de convertirse en una especie de horóscopo corporativo: anuncia un futuro maravilloso, pero ofrece pocas pistas sobre lo que realmente debemos hacer mañana.
Cuando cada departamento tiene su propia estrategia
Otra dificultad aparece cuando las áreas de una organización trabajan bajo prioridades que no necesariamente coinciden.
El departamento comercial quiere aumentar las ventas, operaciones busca reducir costos, talento humano intenta disminuir la rotación y finanzas exige controlar el gasto. Todos pueden estar cumpliendo sus indicadores y, sin embargo, generar conflictos que afectan el desempeño general.
Imaginemos que el área comercial ofrece tiempos de entrega más cortos para conquistar nuevos clientes, mientras operaciones recibe instrucciones de reducir horas adicionales y disminuir personal. Las dos dependencias podrían estar respondiendo correctamente a sus objetivos individuales, pero la organización estaría creando las condiciones para incumplir sus promesas.
En estos casos, el problema no se resuelve organizando una charla sobre trabajo en equipo. Se necesita revisar cómo se conectan los objetivos, qué decisiones requieren coordinación y quién tiene la autoridad para resolver los conflictos entre prioridades.
La planeación estratégica debe construir acuerdos entre las áreas, no simplemente reunir sus planes individuales en un documento común.
También necesita una comunicación que permita a los colaboradores comprender las decisiones y relacionarlas con su trabajo. Una estrategia que solo entienden quienes participaron en su formulación difícilmente conseguirá orientar los comportamientos de toda la organización.
Cómo evitar que el plan termine en el cementerio de los documentos
La solución no consiste en eliminar los procesos de planeación ni en reemplazarlos por improvisación permanente. Consiste en diseñar estrategias que puedan gestionarse.
Un primer paso es establecer pocas prioridades verdaderamente relevantes. Cada una debería tener resultados esperados, responsables, recursos y fechas de seguimiento. También conviene distinguir entre actividades e impactos: realizar diez capacitaciones, por ejemplo, no demuestra necesariamente que hayan mejorado las competencias del equipo.
El segundo paso es incorporar la estrategia a las reuniones periódicas de gestión. No para elaborar informes interminables, sino para revisar qué está funcionando, dónde existen obstáculos y qué decisiones deben modificarse.
El tercero es reconocer que las estrategias necesitan ajustes. Los cambios del mercado, las dificultades presupuestales o las nuevas necesidades de los clientes pueden exigir modificaciones. Insistir ciegamente en un plan desactualizado no demuestra disciplina estratégica; demuestra una extraordinaria capacidad para equivocarse con perseverancia.
Finalmente, la alta dirección debe asumir su responsabilidad. No puede aprobar una estrategia, delegar toda su ejecución y regresar doce meses después a preguntar por qué no se cumplieron los objetivos.
El seguimiento estratégico no es perseguir empleados para llenar indicadores. Es crear las condiciones para tomar mejores decisiones mientras todavía hay tiempo de corregir.
La estrategia se demuestra en las decisiones, no en el documento
Una buena planeación estratégica no necesita convertirse en una enciclopedia empresarial. Puede ser rigurosa, participativa y ambiciosa sin resultar innecesariamente compleja. Su verdadero valor depende de la claridad de las decisiones que orienta y de la capacidad de la organización para llevarlas a la práctica.
En Estrategia y Gestión Asesorías Integrales SAS entendemos la planeación estratégica como un proceso que conecta prioridades, personas, recursos y resultados. Por eso, formular objetivos es apenas el comienzo: el verdadero desafío consiste en construir acuerdos, establecer responsabilidades y desarrollar mecanismos que permitan ejecutar, evaluar y ajustar las decisiones.
Una organización no necesita reunir a sus directivos cada año para descubrir nuevamente que quiere crecer, innovar y ser más eficiente. Necesita comprender qué está impidiendo avanzar y tener la capacidad de actuar sobre esos obstáculos.
Porque la mejor estrategia no es necesariamente la que ocupa más páginas, sino la que consigue transformar las decisiones y los comportamientos cotidianos.
Y si después de varios meses nadie recuerda dónde quedó guardado el plan estratégico, quizá haya llegado el momento de aceptar una verdad incómoda: el problema no fue que se perdiera el archivo. Fue que la empresa nunca aprendió a utilizarlo.
Referencias
- Sull, D., Homkes, R. y Sull, C. (2015). Why Strategy Execution Unravels—and What to Do About It. Harvard Business Review. Consultar fuente.
- Kaplan, R. S. y Norton, D. P. (1996). The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Harvard Business School Press. Consultar libro.
- Lagace, M. (2008). Strategy Execution and the Balanced Scorecard. Harvard Business School Working Knowledge. Consultar fuente.
- Kaplan, R. S. y Norton, D. P. (2006). How to Implement a New Strategy Without Disrupting Your Organization. Harvard Business Review. Consultar fuente.
- Martin, R. L. (2010). The Execution Trap. Harvard Business Review. Consultar publicación
Rafael Rodríguez Ortiz